自社製品・サービスの優先順位を高める

自社の製品・サービスをエントリーしてもらうまでの過程では、まず予算を申請する担当者による起案書が作成される。

起案書は、顧客社内の審議において年度予算枠から外れてしまう可能性もある。審議から外れると、また次回の審議、場合によっては来期以降の審議となる。そのため、何度も審議をかけるのは困難である。よって担当者は慎重に審議をかけていかざるを得ない状況下にあるのだ。

また、起案書を提出する目的には、『何かを変えるための行為』と『現状を維持するための行為』の２つが存在する。

『何かを変えるための行為 』というのは、起案書を作成する側にとっても非常に大変な行為であり、またその起案を審議通過させるのも非常に困難なことである。『現状を維持するための行為』というのは、基本的には現状を維持するために必要な費用計上の審議である。

予算審議の通過をさせるための要因『コンペリングイベント』

コンペリングイベントとは、変化せざるを得ない差し迫った状況のことを言い、まさに審議を通過させるための非常に重要なポイントだ。
例えば、今話題のマイナンバーは、まさにコンペリングイベントだ。消費税や、個人情報保護法など法律に関わる状況や、売上げ・利益などの機会損失につながる状況、セキュリティやリスクに関わる状況、あるいは補助金、助成金などもコンペリングイベントにあたる。このコンペリングイベントをうまく活用しない手は無い。そもそもコンペリングイベント無くして、何かを変えるための稟議書を通過させることは困難といえよう。

それでは『何かを変える』までにどのような購買行動を促す意思決定があるのか？
いくつかの購買プロセスを紹介したいと思う。

コンペリングイベントに気付く

現状の状態から見直しをしていくためのファーストステップは、潜在的な課題を発見し、顕在化させていくプロセスから始まる。その後、顕在化された課題を組織内で共有し、コンペリングイベントを認識するプロセスに移行する。
明確な期限や機会損失などのコンペリングイベントがあればあるほど、意思決定プロセスのスピードは向上する。

解決策を探索する

コンペリングイベントに対する認識が組織内で定着化すると、関係者や組織内で解決策を探索する行動が発生する。
様々なチャネルにより情報収集をしていく中で、顕在化された課題を解決する最良の手段を模索すると同時に、その投資効果やタイミングを算定していくプロセスに入る。その際、投資効果に見合ったものであれば、まずは大まかな評価先としてロングリスト（解決策を持っている大まかな企業リスト）の作成に入る。

ショートリストを作成する

ロングリストの作成後、WEBサイトやセミナー、展示会、営業によるコンタクトなどのファーストタッチがこの頃から増加する。この時、1人のみならず、同じ企業内による複数人からのWebアクセス等が良く見られる。つまり、ショートリスト（さらなる絞り込み）作成の過程では、組織的な動きが顕著になる。
ショートリストはあらゆる評価基準を元に作成する。例えば、成功事例や会社規模、事業の持続性などを評価の対象として検討が進められる。

社内への起案を提出する

ショートリストが作成されると、その企業に対して接触活動が再度実行される。このタイミングで並行して社内への起案化がなされる。
ロングリストから集められた資料などを元に、予算、有効性などを社内に提出し、組織的な検討、審議が行われる。この際、既にショートリストの中から有力なパートナーが絞られていることも多い。

ショートリストに提案依頼を実施する

ショートリストで選ばれたパートナー企業に対して、提案依頼書（RFP）が配布され、各企業に対する提案依頼を受け付ける。
この際に、担当者心理として、初めのコンペリングイベントへの気づきを与えてくれた企業に対する選定時の考慮が少なからず発生している場合もある。

提案依頼に対する評価を実施する

提案内容、有効性と費用に対する妥当性、期間、体制など様々な指標を元に評価される。
費用によっては、その影響範囲が拡がり、決済能力の高い役職による介入もなされる。その決済者がプレゼンテーションの現場に参加する場合もあれば、参加しない場合もある。不参加の場合は、一担当者による評価、選定の後に検討される。場合によっては、評価、選定がひっくり返ることもあり、担当者レベルでは何が起こるか分からない。

マーケティングと営業は、客先の購買行動を理解しよう

以上のような購買の意思決定プロセスは一般的な話になるが、購買行動の前半においては、マーケティングが非常に重要である。特に探索時においては、発見されないことは存在しないことと同意になるし、そもそもロングリストに選出されることが無い。

次にショートリストに絞られる過程では、やはりコンペリングイベントに気付きを与えてくれたパートナー企業の影響を感じる担当者は少なく無いだろう。また、この段階による早期の接触は、後々、決済者の発見や啓蒙なども含め、時間をコントロールすることが可能になり、有利に働く。

購買行動の後半は、やはり営業が重要である。相手先の予算とその優先度の底上げ、またそのソリューションに対するコストが、担当者の決済能力にはまるかどうか、はまらない場合は、現場の担当者に対する影響力もさることながら、決済者へのアプローチも必須であろう。

何れにしても、相手先のバイヤーによる購買行動のメカニズムを知ることは、マーケッターにとっても営業部門長にとっても、非常に重要である。
ぜひ、あなたの客先のバイヤーとその関係組織がどのような購買の意思決定を行っているのか、営業チームとマーケティングチームとで議論してみると良いだろう。