BtoBマーケティングの『基本』を学ぶ

昨今、コロナ禍におけるデジタル化の加速などもあり、BtoBにおける営業活動やマーケティング活動のあり方が大きく変化しています。
従来の売り方や営業スタイルでは通用しない時代となり、BtoBマーケティングの実施はもはや必須と言っても過言ではありません。

本記事では、BtoBマーケティングに関する基礎知識からBtoBマーケティングを推進するためのポイントなどをわかりやすくご紹介していきます。
これからBtoBマーケティングに取り組みたいと考えている方は、ぜひご一読ください。

<こんな方にオススメ>
・BtoBマーケティングとはなにかを知りたい
・BtoBマーケティングの特徴や進め方を知りたい
・BtoBマーケティングで必要な組織体制やKPI/KGIの設定方法についても知りたい

BtoBマーケティングとは?

BtoBマーケティングとは、ピータードラッカー氏によるとマーケティングの究極は「販売を不要にすることである」と言っています。これまでBtoB企業にマーケティングは必要とされていませんでした。
なぜなら”売る”という行為は、営業が行っており、営業で完結してきたためです。

しかし、売り手と買い手の環境の変化は著しく、買い手の多くはインターネットを介し自ら情報を得て、売り手の選別を行っているのが現状です。それにより、買い手と売り手でもある営業との接点はかなり減少してきています。
さらには、コロナの影響により、ますます営業から情報を得る機会は減ってきていると言えるでしょう。
そこで、BtoBマーケティングの登場です。BtoBマーケティングは、従来型の営業だけでは顧客の創造が難しいなか、マーケティングを実施することで、営業活動を補完することを目的とします。

BtoBにおける購買の特徴

BtoBの購買の特徴は、買い手も売り手も共に企業であるため、その取引は特徴的です。
BtoCの購買との比較ができないところもあるため、今回はBtoBの購買の特徴という点でまとめてみました。

1つ目は、購買周期の長さです。ワンマーケティングの調査によると購買周期は1年に1回と長くなる傾向があります。
※下記の図を参照(企業購買者600人アンケート バイイングプロセス調査レポートより抜粋
低価格帯の商材であれば、1ヶ月に一回、中価格帯であれば、半年に一回、1,000万円を超える高価格帯になれば、1年に一回と購買の周期は長くなることがわかります。もちろん、購入商材により購買周期も変化することがわかります。

調査資料:購入金額別、購入周期

2つ目は、購買関与者の多さです。購買関与人数は300万円の価格帯を境目に3.9人から10人と増加していく傾向にあります。いずれにせよ稟議を経て、決裁に至るという流れはBtoBの買い方の特徴です。
さまざまな関与者が増える分、それぞれの関与者の様々な視点に対する解決策と提案が必要となってきます。

購買業務に携わった人数

3つ目は、販路が複雑である点です。
商社や卸など商流が複雑なものから、シンプルに直接販売のケースもあるなど、その形態はさまざま。複雑な間接販売により、最終顧客(エンドユーザー)のニーズや情報が入ってこないケースも少なくありません。
どのようにチャネルを決めて、どのようにお客様の情報を吸い上げ、自社のマーケティングに活用するか、も重要となります。

4つ目は、繰り返し購入するという点です。
BtoBの場合、評価、選定という流れを汲み、実用に至るまで時間とお金を要することから、同じものを同じ企業から繰り返し購入する傾向にあります。
つまり、生涯顧客価値(LTV)が非常に重要です。いかに既存の取引企業から生涯にわたる取引高を上げていくかも、マーケティングや営業の領域となってきます。

以上のことからBtoBの購買の特徴をまとめると以下となります。
・製品やサービスを購入するまでの検討期間が長い
・購買の関与者が多い
・販路が複雑である

しかし、一度企業間のお付き合いが始まれば中長期で売買が発生する可能性が高いという点も大きな特徴でしょう。

BtoBマーケティングの必要性

『2025年の崖』という言葉をご存知でしょうか?
2025年までに、売り方や組織、システムに至るまでを刷新し、グローバルで戦える土俵を作らなければ、今後、衰退の一途を辿ると経済産業省が提言したキーワードです。

デジタルトランスフォーメーション(DX)は、さまざまな経営活動全般のデジタルを活用した変革(トランスフォーム)と位置付けていますが、この中でも営業におけるDXの必要性は2020年の非常事態宣言以降、とくに注目されています。

4k(カン、コツ、ケイケン、カンケイセイ)が物を言う属人的な組織体制にメスを入れようという動きになっている背景は、コロナ禍における従来の営業接点の減少にあります。
コロナ禍によってアナログからデジタルへとお客様の買い方が変わり、営業との接点がある前におおよその購買先を絞り込む作業は、人からの情報収集によるだけではなく、インターネットで調べることに置き換わってきています。

以下のグラフは、ワンマーケティングが調査したものです。

購買プロセス別、重視する情報源

情報収集時、検討時、選定時など、さまざまなタイミングにおいて、インターネットを活用した動きがみて取れます。
とはいえ、営業という人の介在を必要としているのもBtoBならではの特徴です。
まだ、営業の存在は必要で、営業による接点とインターネットを介した接点とが有機的な共創関係を作ることの必要性も伺えるでしょう。

また、営業リソースの問題も喫緊の課題です。来るべき労働人口の減少に伴い、さまざまな活動を強いられる営業組織は慢性的なリソース不足となっていきます。
営業のリソース不足を解消するためにも、営業活動を分業しマーケティング部門がその領域をカバーしていくことは、もはや必然といえるでしょう。

BtoBマーケティングの進め方

それでは、どのようにBtoBマーケティングを進めていけばよいのでしょうか?
営業との連携を促していく上でも、まずは営業と共通の「ターゲット」を定めることが重要です。

他にも、自社の強みや弱みなどを理解し、ポジショニングを定義した上で、そのターゲットに対して、何を訴求していくのかを検討していく必要があります。

その上でターゲットとなる顧客がどのようなプロセスを経て、どのようなコンテンツを必要としているのか、「買い方」を定めていきます。

そして、その流れの中で見込み客の「集客・獲得・育成・選別」していく「売り方」を検討し、その売り方に合わせた組織や体制、マーケティング施策を考えていきましょう。

最後に、マーケティングの効果を測定できるようKPIやKGIの設定を行うところまでが、BtoBマーケティングを実施する一連の進め方となります。

ここからは、各進め方の詳細について解説していきます。

ターゲティング

マーケティングを実行する上で、ターゲットの設定はとても重要です。
ターゲットの設定については、セグメント(属性)で定義する方法と、アカウントをバイネーム(企業を名指し)で定義する2種類の方法があります。

これらのターゲットを定義するためにも、どのような商材を打ち出していくのか?その商材はどのようなニーズがあるのか?など、まずは商材選定から掘り下げていくのがよいでしょう。

商材選定が決まったら、次にSWOT分析を実施していきます。
その商材の強みや弱み、機会や脅威などを洗い出し、強みや機会が発揮できるターゲット像を明確にしていきます。
BtoBの場合、ターゲット像は人物像とその人物が所属する組織や企業体にも大いに影響があるため、その企業像や組織像を明確にしていくと良いでしょう。

これらをファーモグラフィックといい、デモグラフィックのBtoB版のようなイメージになります。
ファーモグラフィックをより詳細に掘り下げていくことで、ターゲット像の輪郭がはっきりしてきます。
※参照.ターゲット像を明確にする30の質問

バリュープロポジションの決定

ターゲット像が明確になったら、次はそのお客様はなぜその商材やソリューションを選ぶのかを考えていきましょう。
その際に検討すべきなのが、バリュープロポジション(競合他社が提供できていない独自の価値)です。下記の図のように、お客様が求める価値と自社が提供できる価値から競合が提供できる価値を差し引いたところがまさにバリュープロポジションとなります。

バリュープロポジション

バリュープロポジションを検討する際は、バリュープロポジションキャンバスというツールを活用すると考えやすくなるので、ご紹介いたします。
以下の図がバリュープロポジションキャンバスになります。まず、右側の円にターゲットとなる顧客像を記載していきます。
そして、左側の四角の中に自社の提供商材やソリューションを記載していきます。

バリュープロポジションキャンバス

最後にターゲットの課題やニーズを記載していきます。課題やニーズは多くあっても構いませんが、できれば同じくらいの粒度であるとよいでしょう。

顧客側の上段はゲイン。あると嬉しい、助かるといった要望を記載します。下段はペインとなり、無いと困るもの。マストで解決されなければならない課題を記載します。

左側にある四角は顧客に提供する商材です。
上段はゲインクリエーターといわれ、ゲインに対して提供できる機能を記載します。
現時点で用意できていないものもあるかもしれませんが、バリュープロポジションキャンバスに記載することで、新たなサービスの展開につながることもあります。
できること、できないことがわかるような形で記載していくとよいでしょう。

下段はペインクリエーターといい、マストで解決できる機能がどのようにそのペインを取り除くのか?を記載していきます。
右側にある顧客のニーズや課題に対して解決できる要素を一番左の枠に記載します。
商材とサービスの価値となる部分です。この部分が価値となり、自社の商材やサービスのポジショニングを決定づける言葉になっていると良いでしょう。
コンテンツを展開する際は、この”言葉”をベースに落とし込んでいきます。


買い方の定義「バイヤージャーニー」の検討

ターゲット、バリュープロポジションが決定したら、次はお客様はその商材をどの様に買うのか?買い方を検討していきます。
いわゆる「バイヤージャーニー」を検討していくことで、そのプロセスに沿って何をすべきかを定義していくことが可能となります。

そしてBtoBの場合、繰り返し購入するという特徴からも、このジャーニーは半永久にサイクルとして回り続ける特性があります。それらを考慮して買い方=バイヤージャーニーを検討していくと良いでしょう。

一般的によく使われるジャーニーでは、AIDMAやAISASなどがあります。
しかしBtoBの場合は、考えれば考えるほど異なります。BtoBのバイヤージャーニーは、まず、現状維持のフェーズからスタートします。一般的に、この現状維持のフェーズに最も長い期間、滞留する場合が多いです。
この現状維持の中から、課題を認識します。課題を認識する過程でその課題における組織としての課題解決の優先度を測るため、社内の認識を得る活動があります。

活動の結果、社内課題として認識されて初めて、その解決策を模索するフェーズへと移行していきます。
具体的な社内の課題を解決するための方策を調査し、さらには、その方策を比較、検討し、最後に稟議、購入に至ります。
その後、また現状維持のフェーズへと戻るのも、BtoB特有のプロセスです。
もちろん、途中の段階で現状維持のフェーズへと戻ることもよくある話です。

BtoB企業のバイイングジャーニー
BtoB企業のバイヤージャーニー

補足するとこのジャーニーはあくまでも一般的なものです。自社の商材やサービスを購入するお客様の場合はどのようなプロセスがあるのかを検討すると良いでしょう。

買い方に対して、売り方を定義する「レベニューモデル」

バイヤージャーニーが決まれば、そのジャーニーに合わせてそれぞれの役割を分業化し、各組織のリソースを売上の最大化に向けて最適管理していくか、という組織体制に関する考え方がレベニューモデル(The Modelとも言われています)です。

レベニューモデルを設計していく上で、まず重要となるのが、バイヤージャーニーのどのタイミングで営業がアプローチすべきかを検討することです。

商材やソリューションの市場認知度や市場成熟度によってもその度合いは異なるはずです。
例えば、市場の成熟度が低い場合は、初期の段階で営業がアプローチを行い啓蒙していくのが良いでしょう。
一方、市場が成熟している場合は、ある程度ジャーニーのステージが進行している方が営業効率が高くなります。
さらには、商材単価やLTVに着目していく必要もあります。商材単価が低い場合は、やはり営業コストは抑えたいものです。ただし、未成熟な市場でも経営判断でコストをかけてでも、啓蒙が必要なシーンもあるためその限りではありません。

加えて、営業のリソースの問題もあります。根本的にはリソース問題から分業体制を敷きますが、初期フェーズから営業が動いてしまうと当然ながら営業コストはかかってくることを念頭におく必要があります。

このようにお客様の買い方(バイヤージャーニー)に合わせて、自社のステージを組むことで、誰が、どのお客様に対して、どのようなことを実施しなければならないかが明確になります。

以下はレベニューモデルのほんの一例ですが、リードを獲得してから、育成対象(MEL)としてのステージ、そこからホットと定義されたステージ、有望見込客(MQL)に対して、アプローチした結果、営業(IS=インサイドセールス組織がいる場合)が対応すべきステージ、そして商談化されて、商談に対して受注に至ったステージへと進捗していきます。このように順当に進むパスをサクセスパスといいます。

レベニューモデルのイメージ
レベニューモデルのイメージ

一方、買い方であるバイヤージャーニーがサイクルするように、売り方のステージにもサイクルが必要となります。
有望見込み客と認定していたが、アプローチの結果ダメだったリード、営業の過程で失注したリード、さらには受注したリードもその対象となるかもしれません。

循環型のレベニューモデル
循環型のレベニューモデル

従来これらのリードは、放置されていたことが多かったリードです。
マーケット(市場)が限られているBtoBにとって、リード資産をフル活用することはとても重要です。
これらのリサイクルパスを用意することで循環型の売り方を定義していくことが可能となります。

KPI/KGIの設定について

KPI(Key Performance Indicator)とは、成功に向けた重要指標を意味し、KGI(Key Goal Indicator)は重要な成果や成功指標を指します。
BtoBマーケティングにおけるKGIとは、やはり売上、受注、あるいはLTV(Life Time Value)です。

KPIとはKGIを達成するための指標となるので、BtoBマーケティングにおけるKPIは、前項にあるレベニューモデルのステージの”変遷”こそがKPIとなります。

例えば、マーケティングにとってのKPIで言えば、下図でリードジェネレーションも、MQLも、そして、MQLを経由してSALや SQLへと変遷していく数値もすべてKPIとなり、KGIはその結果どれだけ受注に至ったか、その数値がKGIとなります。

BtoBマーケティングにおけるKPI・KGIの検討図
BtoBマーケティングにおけるKPI・KGIの検討図

KPIはさらに分解すると粒度の細かなKPIとなります。
例えば、Webサイトでリードを獲得するには、フォームを経由して獲得することになるため、CV数、そして、コンバージョンするためには、LPへの到達数、LPへ到達するにはそこへ誘導するウェブページのPV数、最後はそのページへの参照元となる全体数(自ホームページのアクセス数、そのページに検索流入の場合はどれくらいのオーディエンス)のボリュームが重要な数値となるわけです。

このように鳥の目、虫の目でさらに細かなKPIを設定していく必要があります。
いずれにせよ最終的なKGIは売上なので、上記で説明したレベニューモデルがKPIを設計する基盤となります。

BtoBマーケティングの機能

BtoBにおけるマーケティングの機能は、新たにリードを獲得していくこと(リードジェネレーション)、獲得したリードに対して、バイヤージャーニーのステージを動かすために育成ステージにいるリードとの接点を作ること(リードナーチャリング)、さらにはリードを選別し、営業へと繋ぐこと(リードクオリフィケーション)の3つとなります。

リードジェネレーション

リードジェネレーションとは、見込客情報を獲得するための施策チャネルを指します。
見込客情報を獲得するためのチャネルは、展示会やwebフォーム、ウェビナーなど、おおよそ決まっています。
リード情報を獲得していくためには、まずは集客すると同時に、CTA(call to action=自分の情報を提供するための理由)が必要となります。
例えば、ホワイトペーパーやウェビナーの内容などがCTAとなります。

リードナーチャリング

リードナーチャリングとは、見込み客の育成を意味します。
ナーチャリングのスタイルは見込客ごとにコンテンツをだし分けて、その閲覧状況に応じて見込み度合いを選別するドリップ型、見込客の行動を捕捉していくために、中長期の接点を維持していくためのエンゲージメント型のナーチャリング施策に大別されます。

リードクオリフィケーション

リードクオリフィケーションとは、保証を意味します。
MQLとは、マーケティングが保証したリード、SQLとはセールスが保証したリードの意味となります。
何を持って保証するかは、リードの行動とターゲットのマッチ度の掛け合わせでクオリフィケーションしていくのが一般的です。

マーケティングチャネルとは?

次にマーケティングチャネルの解説をしたいと思います。
マーケティングチャネルとは、マーケティング施策の種別のことを指します。
そして、マーケティングキャンペーンと、各チャネル毎にある具体的な施策を指します。

例えば、Web広告や展示会への出展、Webフォームでリードを獲得する。リードにメールマガジンを送る、ウェビナーを実施するなど、これらはマーケティングチャネルとなります。
また、展示会の中でも『Japan IT Week 2022』や『CEATEC 2022』等は具体的な施策となるのでマーケティングキャンペーンとなります。

BtoBマーケティングの場合、チャネルはチャネルはある程度限られてきますので、あらかじめ自社が見込客に対して実施するマーケティングチャネルを整理すると良いでしょう。

オンライン・オフラインにおけるマーケティングチャネル
オンライン・オフラインにおけるマーケティングチャネル

そしてそれぞれのチャネルがどういう効果や目的を持ちそれを実施するのか?さらには、それぞれのチャネルごとに目的があるならば、それぞれのKPIも出てくるはずです。
各キャンペーン毎の効果測定ができるよう、以下の図のようにそれぞれのチャネル毎のステータスを型化して活用するのがオススメです。

キャンペーンステータスの設定

レベニューサイクルモデルを推進するための組織体制

レベニューサイクルモデルを作る上で重要となるのが運用方法です。
特にステージを持たせる意味というのは、それぞれのステージの遷移数こそがKPIとなるはずですし、その数が動かない場合があるとすれば、ステージのどこかに弊害があるはずです。
結局、リード獲得から顧客に至るまでのステージを作っても正しく運用されなければ、全く意味がなくなります。

よくある例が、MQLはたくさん創出したが営業が引き取ってアプローチしてくれない、または、フィードバックされないといったケースです。
では、そのような悪例にならないためにもどのような体制がよいのでしょうか?

そこで登場するのがインサイドセールスです。インサイドセールスは国内の企業でも導入が進みつつあり、やはりマーケティングと営業による分断をつなぐ一手として導入されている傾向にあります。
インサイドセールスは、SDR(Sales Development Representative)とBDR(Business Development Representative)という2つに細分化されます。

前者はマーケティング施策やウェブサイトから流入してきた問い合わせなどのインバウンドに対して架電対応する、いわゆる反響営業の受け皿としてインサイドセールスを配備する形です。

一方後者は、自社のターゲット企業に対して主にアウトバウンドコールで顧客開拓を実施する手法となります。
コールドリストに対してアプローチするということから、確度や効率がさがってくるのは否めません。
ただし、明確にターゲット企業が定まっている場合にBDRは有効な手段と言えます。

ターゲット企業に対して、マーケティング、インサイドセールスによる様々なチャネルを総動員して戦略的にアプローチする手法をABMと言います。
※参考.セールスのキャパシティを改善し売上を最大化させる!はじめてのABMガイド

また、マーケティング部門のリソースがひっ迫している企業も数多く見受けられます。
従来とは全く異なるスキル、異なる業務、従来にはなかったシステムの活用が求められる中、BtoBマーケティングを取り組む前と同じリソースで何とか実施している組織も少なくありません。

このような状況下、米国では先んじてマーケティング組織も分業化されています。
以下の図は、ガートナーが2018年に提案したマーケティングオペレーション組織です。
以下の図では、マーケティングとIT組織とが分業化され、効率よくデジタルマーケティングを実施するという流れができています。

ガートナー:マーケティングオペレーション組織
出展:Gartner 2018


IT組織は、従来の情報システム部とは異なり、よりマーケティングとの連携を果たすチームであり、MA(Marketing Automation)やSFA(Sales Force Automation)などのオペレーション、主にデータを取り扱うアナリスト、システム全体のガバナンス、そしてキャンペーンのレポ―ティングチームが存在しています。

一方、マーケティング組織は、従来の戦略設計やキャンペーン管理・リード管理、マーケティングの高度化のための育成機能、そして市場調査等のチームが存在することになります。

もちろん、これだけ多岐に渡る業務を俯瞰してマネジメントする必要があり、それを実施する役割がCRO(Chief Revenue Officer)という責任者になります。
CROは、上記のようなマーケティングオペレーション業務に加えて、お客様のことを理解し、マーケティングを理解し、そして売上を最大化させるためにレベニューモデルのスループットを高めるための様々な手段を検討していく立場にある役割となります。

日本国内ではまだCROという役職が存在している企業は少ない状況ですが、経営陣の中に一人でも多く、そういった理解、知識、経験のある人材が今後必要となるのは間違いないでしょう。

分業化は専業化でもあり、経営者の意思決定は重要

上記で記載した通り、BtoBマーケティングに取り組んでいく上では、組織体制やその人材等、多くのリソースを準備する必要があることが理解いただけたかと思います。
グローバル化、デジタル化、少子高齢化が中心となる環境下において、もはやBtoBマーケティングを実施しないという選択肢は無く、問答無用で取組みを実施しなければなりません。

では、BtoBマーケティングに取り組むにはどうすればいいのでしょうか?
まずは分業体制をつくるという意思決定が必要です。
分業体制は、専業化を意味します。よくあるのが、分業体制をつくると言っておいて、さまざまな業務をやらせリソースがひっ迫してしまうパターンです。
そうではなく、とにかく専業的に実施し各業務のスペシャリスト集団を作っていくことが真の専業化と我々は考えています。そのためには、やはり経営陣の理解と決断が非常に重要です。

BtoBマーケティングを実施する上で、型を知り、その型に則りながら自社流にアレンジしていくことからはじめると良いでしょう。
それこそ、型無しに感覚や想像で実施してしまうと、非常に遠回りになってしまいますので・・。

それでは皆様の組織が、未来型のマーケティング・営業組織へと変革することをお祈り申し上げます。
最後までご高覧いただきありがとうございました。

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