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組織の壁を突破する、マーケティング部門の社内調整マニュアル

2018/07/18

Author:栗原 康太/株式会社才流

組織の壁を突破する、マーケティング部門の社内調整マニュアル

BtoBマーケティング

「壁にぶつかる時って施策や活動じゃなくて社内の調整に工数割かれる感じがしています。。。」

先日、こんなメールが某社の役員から届いた。
過去、数十社のマーケティングプロジェクトに関わってきたが、マーケティング活動において、戦略やアイデア、ノウハウが足りないことは意外に少ない。ほとんどの場合、プロジェクトに関わる人たちは「なにをやるべきか」「なにをやった方が良いか」はわかっている(書籍やWeb記事やセミナーで簡単に情報にアクセスできる時代だ)。
しかし、新しい取り組みであればあるほど、上長から決裁を取るのは難しくなるし、社内の他部署から反発されやすい。結果として、PDCAを回し切る前のJカーブの途中でプロジェクトが停止になってしまうのだ。

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逆に、大きな変革を伴うマーケティングプロジェクトでも、社長がコミットした案件が成功しやすいのは、ある意味、トップダウンでPDCAを回し切るところまで活動を続けやすいからだろう。
忖度、根回し、社内調整・・・と書くと印象は悪いが、現場のマーケティング活動では、立ちはだかる組織の壁を突破することが欠かせない。そこで本稿では、マーケティングプロジェクトを成功に導く、社内調整にまつわるノウハウを紹介したい。

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上司とうまく調整する

1.段階的な進め方で稟議をあげる

新しいマーケティング施策を仕掛けるときは、上司を説得して、予算とリソースを確保する必要がある。過去に成果が出ている施策であれば、説得は簡単だが、成果が読みづらい取り組みは上司への説明が難しい。
そこでおすすめしているのが、1年、2年の単位で決裁を取るのではなく、理想は3ヶ月、長くても6ヶ月の単位で決裁を取るやり方。
最終的にやりたいことやゴールイメージは共有しつつ、プロジェクト全体をいくつかのステップに分解。それぞれのステップでの結果に応じて、次の取り組み内容を変えたり、撤退判断ができるように計画すると、自分の説明コスト、上司の意思決定コストを格段に下げることができる。

2.合意形成は先にしておく

ベンチャー・スタートアップ業界では、『許可より謝罪』という言葉があり、許可を取る前に、まず行動してしまおう、という価値観がある。
会社やユーザーにとって正しいと思う施策を、許可を取るコストを最小にして最速で進めたいのは山々だが、現実的には、最初に許可を取っておいた方が良いだろう。
既成事実を作ってしまい、合意形成を後回しにする進め方もあるが、後から合意形成ができなかった時に時間もお金もリソースも無駄になってしまう危険性がある。
自分たちのチームが持っている仮説やビジョンは、事前に経営層や上司とすり合わせおいた方が、中長期で見ると調整コストははるかに低く抑えられる。

チームメンバーとうまく調整する

3.目的と目標、プロセスを共有する

次に考えたいのが、プロジェクトメンバーとのチームワークだ。スムーズなプロジェクト進行には、チームメンバーの協力が欠かせない。
プロジェクトリーダーとして何をやりたいか、そして、それをどう実現したいかはしっかり明文化し、キックオフMTG等で必ず説明したい。
プロジェクトの目的、目標、プロセスが共有されていれば、メンバーは混乱することなく、パフォーマンスを発揮できる。逆に、プロジェクトに対する理解度が低いと、積極的な協力が得られず、成果を出しにくくなってしまう。

4.キックオフは全員でする

プロジェクトの目的、目標、プロセスを説明する際によくあるのが、話が通じやすいコアメンバーやマネージャークラスだけでキックオフMTGをしてしまうこと。
会議の調整コストやスケジュールを優先して、少人数でキックオフする場合もあるが、経験的には、チームメンバーはもちろん、営業や広報、製品部門など、今後関係するであろう人たちにも参加してもらった方が良い。「今後、こんな依頼があるかもしれない」と伝えておくだけで、実際に依頼が発生したときに協力してもらえる確率が格段に上がる。
また、様々な役割を持つメンバーが集まることで、プロジェクトの最初期に複数の観点からリスクを洗い出せるのも大きなメリットだろう。

5.定期的なコミュニケーションの場を設ける

当初の目標から変更が必要になったり、新しい施策を追加するなど、プロジェクトは流動的に進んでいくもの。メールやチャットのコミュニケーションが進化しているとはいえ、膝を突き合わせて、様々な情報を交換する時間は大切だろう。
当社がよくおすすめするのは、

・週次や隔週のチーム全体の定例会議
・月1、隔週のメンバーとの1on1
・月1、四半期のチーム全体の振り返り会

などを設定すること。

「それ聞いてなかったです・・」とならないように、定期的に情報を共有し、認識をすり合わせる機会はあらかじめ設計しておきたい。

6.最初の3か月でわかりやすい成果を出す

チームメンバーのモチベーションを高めるためにも、最初の3か月のうちに、わかりやすい成果が出せる施策を打っておきたい。1ヶ月、2ヶ月のうちに目に見える成果があるのとないのでは、その後のプロジェクトの熱量が大きく変わる。
理想的には、長期的な資産となる施策にすべてのリソースを投下することだが、そうした施策は成果が出るまでに時間がかかるデメリットがある。
計画段階から、中長期施策に並行して、短期施策を前半に仕込んでおくことで、上司やチームメンバー、他チームの不安感が下がり、高いテンションでプロジェクトを進めることができる。

他部門とうまく調整する

7.上層部から一報を入れてもらう

上司と合意形成し、チームメンバーとも熱量高くプロジェクトを進めていった先に出てくるのが、社内の他部門・他チームからのツッコミだ。
具体的には、「あの活動、意味あるんですか?」「··さんたちはなにをやってるんですか?」といった声が届くようになる。
そんなときは経営陣などの上層部から、プロジェクトの目的や活動の概要、評価している点を、社内に向けてメールやチャット、口頭で伝えてもらい、お墨付きをもらうのが有効だ。

8.営業のエースから一報を入れてもらう

同じく有効なのは、社内のエース営業からも同様の連絡をしてもらうこと。
営業のエースは感度が高く、新しいマーケティング活動に理解がある場合が多い。さらに、マーケティングチームが作成したコンテンツなどは誰よりも早く商談で活用し、自身の受注率向上に役立てている。
数字を作っている営業パーソンの発言は時として経営陣を凌ぐこともあり、マーケティング活動を後押してもらうにはこれ以上ない存在といえる。

9.他部門との情報共有の機会を設定する

「マーケティングとセールスの溝」が有名だが、多くの場合、情報の共有不足、認識のすり合わせ不足から他部門の不安感が上昇し、問題が発生する。
他部門と問題が起きた際、すぐに会議を設定し、話し合うのは有効だし、週次や月次、四半期ごとに、マーケティングチームの活動状況をメールやチャット、口頭で全体共有しておくのも費用対効果が高い。
他部門とうまく連携できれば、より効果的な施策を打てるようになるので、少なくとも他部門のキーマンとは定期的にコミュニケーションを取っておきたい。

まとめ

新規事業を作る人たちとその組織を研究した書籍『「事業を創る人」の大研究』の帯に、新規事業は「イノベーターより、周囲を巻き込むコミュニケーター」と書かれているが、マーケティング活動においても周囲との関係性をうまく調整しながら物事を進めていく能力はとても大切だ。
マーケティングの重要性が増し、組織内・外の関係者と協働することが多くなった現代、マーケティング部門には斬新なアイデアだけではなく、プロジェクトの推進力が必要になってきている。

 

株式会社才流 代表取締役社長 栗原康太
https://twitter.com/kotakurihara

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