アジャイル型インサイドセールス実践法~テレアポから脱却し、SaaS時代に適応したプロセスを構築する~【第2回】連続性と持続性なしに変革はあらず

アジャイル型インサイドセールス実践法~テレアポから脱却し、SaaS時代に適応したプロセスを構築する~【第2回】連続性と持続性なしに変革はあらず

ワンマーケティングが考える「BtoBマーケティング」とは?

こんにちは。グローバルインサイト代表の水嶋玲以仁です。“機能するインサイドセールス”をテーマに解説する本連載。第2回は前回紹介した「10の課題」の続きから解説します。

【第1回】“誤解”が迷走を招く10大課題
【第3回】今こそインサイドセールスが求められる理由
【第4回】“量だけ”のKPIにサヨウナラ~小さな組織から生まれるクリエイティビティ
【第5回】インサイドセールス人材に必要な素養とは
【第6回】パフォーマンス評価に直結するインサイドセールスのプロセス定義

セールス活動の前提に立ち返り、数字を設定する

10の課題の後半は、プロセスとKPI、GOALについてです。特に8・9・10の本質は共通しています。

7は、前回の課題1~4とも関係しています。繰り返しになりますが、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスに横軸を通し、ひとつなぎでセールスプロセスを構築する必要があります。インサイドセールスにはマーケティングにもフィールドセールスにもできない役割があり、それぞれの補完機能ではないのです。その認識を徹底することが大事です。

そして8~10について。私たちが営業活動を行うのは、「自社商材を長きにわたり愛用してくれる顧客を増やすため」です。その前提に立ち返れば、目標設定もマーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスで連続性を持たせたものになるはずです。つまり、「成約確度の高いリードをフィールドセールスにパスするために、私たちは何をすべきか」を考える必要があるのです。となるとアポイント数やコール数だけで評価はできないはずで、さらに遡れば、マーケティングが獲得したリードも数だけでなく中身が問われます。表面的な数字の議論で終わらせず、設定の背景までデザインする必要があります。

局所的な改善では全体最適には至らない

さて、ここまで10の課題を取り上げましたが、それぞれの課題は互いに影響し合っていることがお分かりになるでしょう。プロセスや目標管理の課題はインサイドセールスだけで解決するものではありません。ひいてはマーケティングやフィールドセールスの在り方自体を変える必要があり、それは前回取り上げた組織の価値観やカルチャーも大きく関わってきます。

ということは、どこかの課題にテコ入れすれば、ほかのどこかにも影響するということ。言い換えれば関連部分の改善も図らなければ、新たなボトルネックが生まれるということです。

例えばマーケティングが頑張って、たくさんのリードを獲得したとします。けれどもフィールドセールスが自分でパイプライン化したリードにしか関心がない、というのであれば、“マーケティング由来のリードに意識を向ける”という新たな経路を構築しない限りは、マーケティングやインサイドセールスの頑張りは無駄骨に終わるのです。

また先述したことと関連しますが、いくらマーケティングがたくさんのリードを獲得しても、商材の対象と外れていては、今度はインサイドセールスやフィールドセールスの骨折り損となるわけです。獲得リード数だけで業績評価すると、そうしたことが起こり得ます。

インサイドセールスに限った話ではないですが、業務プロセスの構築には“連続性”の観点での検討が不可欠。部門ごとの議論で終わらせず、全体最適を常に意識しましょう。

“小さくクイック”に“エンドレス”な変革を

とはいえ理想的なセールスプロセスを構築するのは、簡単なことではありません。特にインサイドセールスをこれから取り入れる、あるいは始めたばかりという組織では、不透明な部分もたくさんあるでしょう。インサイドセールスの導入には抜本的な変革が問われますが、一気にやろうとするとたくさんのエネルギーを必要としますし、周りの反発も大きくなりがちです。また「このやり方は違った」という時にもすぐに軌道修正を図れるよう、身軽さをキープすることはとても大切なことです。

そこで注目したいのが、”アジャイル”の発想です。アジャイルとはソフトウェア開発から生まれた考え方。方向性を明確にしながらも一度で完成させようとせず、短いスパンで計画と実行を繰り返し、徐々にスパイラルアップを図る方法です。近年は組織運営に取り入れるところも増えてきていて、既にご存知の読者も多いことでしょう。


詳しくは第3回以降で解説しますが、SaaSをはじめとして、市場は完成品だけが流通する時代ではありません。むしろ市場に出てからが開発の勝負で、ユーザーの意見を取り入れながらバージョンアップを繰り返していく。エンドレスな開発が行われる商材が増えてきました。スマートフォンアプリの更新などが良い例で、ダウンロード時のバージョンのままで使うものは少なく、オンラインで頻繁に改善が図られています。

この考えはセールスプロセスにも置き換えることができます。つまり、マーケティングとインサイドセールス、フィールドセールスで一貫性を保ちながらも、具体的な施策は小さくクイックに試していく。施策自体はプロジェクトでも構わないけれど、3部門の連携は恒常的にかつ流動性を意識しながら進め、改善を図っていくのです。

前置きが長くなりましたが、次回からはいよいよ実践です。ただひとつ断っておきたいのが、インサイドセールスのやり方に正解はありません。例えば、アポイント数をKPIに置くことはセオリーに反しますが、スタートアップの段階でまだリードの目利きが十分に行えないというのであれば、意味のある指標となるでしょう。このように、チームの成長過程や扱う商材などによってベストな施策は変わってきます。ですからこれから解説することも鵜呑みにするのではなく、「自分の会社(部署)だったらどうするか」を考えながら読み進めてもらえたらと思います。

グローバルインサイト合同会社 代表 水嶋 玲以仁
https://globalinsight-japan.com/

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